偷学《Google 模式》!学会 702010 法则,建立说

一起来听听 Google 董事会执行长艾利克·施密特现身说法,Google 新服务诞生的秘密。

在否定的组织环境中待太久的话,人的直觉反应很可能就是说no。或在一个「NO !」的组织中总是有办法繁殖抗体,这些抗体的唯一目的就是鼓吹「汝不可」(Thou shalt not)教义。说「no」让经理人得以避险,把他们的资源(我们所谓的「资源」,指的是人员)保留给更可能成功的计划。(推荐阅读:给创业家及产品经理人的七个建议)

我该投入珍贵的智慧创做者在那个疯狂计划上吗?
要是计划失败了呢?
他们明年可能会调走我的人员!
我想,还是说「no」吧,让我的团队继续改良现有的桌面小工具就行了。

儘管有人(包括一些很聪明、喜欢写书的人)大力鼓吹建立说「yes」的文化,实际上,如果没有一个有结构的参照準则很难做到。

 

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2002 年时,Google 仍然使用「最重要的100 项计划」表单来管理我们的资源分配和计划组合,但是随着公司的持续成长,我们全都开始担心这个简单制度会不敷所需,我们担心公司可能会不知不觉地形成说「no」文化。

因此,某天下午,布林检视「最重要的100 项计划」表单,把这些计划分成三大类。

10%的资源虽然不多,但还算适当,因为对一个新点子过度投资其实和投资不足一样有问题,事后要承认失败还会难上加难。投资数百万美元的点子比只投资1000 美元的点子更难砍掉, 因此过度投资可能会导致故意的确证偏误(confirmation bias),也就是对已经做出很多投资的计划倾向只看好的层面,矇蔽合理的决策制定。

罗森柏格在苹果公司工作时,目睹这种情形在「牛顿」(Newton)这项糟透的产品上发生(对于太年轻而不知道这件往事,或是曾经任职苹果公司、压抑这段记忆的读者说明一下:「牛顿」是一款数位记事本,是现今平板电脑的前身,但它是经典的失败之作。还有一个可能只有我们才会感兴趣的事实:「牛顿」有部分是摩托罗拉製造的)。由于苹果公司当年投入很多资源在这项产品,因此选择忽视它的一个重大缺点:「牛顿」的一项重要功能是手写辨识,也就是你可以在萤幕上写字,它的软体会辨识你写的内容⋯⋯理论上是如此,问题是,它辨识不出大多数人的笔迹!

事实上,它唯一能辨识的是那些开发和测试这项产品者的笔迹,而且就连他们也得调整自己的笔迹,「牛顿」才能判读出来。

但是,公司已经对这个计划砸下很多钱,测试手写辨识功能是否成功的小团队提出公司想听到的答案,于是公司启动上市计划,接下来的事,就是很多人都知道的历史「history」(历史)了⋯⋯呃,「牛顿」大概会把这字辨读成「hamstery」(仓鼠)吧。

这就是为什幺画像有边框,十四行诗只能十四行,亨利.福特之所以把生产的车子订这幺低的价格,正是因为他知道:「相较于充裕之下从容不迫、悠闲徐缓地研究探索,在售价低的压力之下会迫使我们更积极去寻找更多製造和销售方面的创新方法。」缺乏资源会逼出独创性。(同场加映:泡麵发明人告诉你:成功的人不走正规的路)

 

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2002 年时,佩吉开始思忖有没有可能让每一本出版过的书籍放到线上搜寻,不是只有那些最畅销的书籍或某些类型的书籍,而是每一本书(我们后来计算过,全世界总计有1亿2986万4880本书)。佩吉心想,如果把每一本出版过的书都放到线上,又能提供各种语言翻译的话,那幺人人都可以在线上取得全世界的知识。

身为 Google 的共同创办人,佩吉大可把这个问题指派给一支工程师团队,给他们一笔优渥的预算,但他没这幺做。他把一台数位相机架在办公桌的三角架上,让相机镜头朝向桌面,开启节拍器测量他的动作速度,玛丽莎.梅伊尔翻动书页,他开始拍照。根据这个粗糙原型,他们得以评估需要什幺才能把一本书数位化,并且执行一些计算后就知道这项大胆的计划实际上是可行的,Google 图书(GoogleBooks) 于是诞生。

如果 Google 当时指派一支工程师团队,拨给优渥预算,Google 图书有可能仍然会成功,但取得充沛资源也有可能使这个计划蹒跚跛行好一阵子后才得以开始。佩吉当时使用的拼凑数位化系统是在Fry’s 商店178 购买的零件,比起他若是有钱有闲可能购买的更先进系统,这套拼凑系统的成本效率显然高出许多。当你想激发创新时,最糟糕的做法是提供过多资源,如知名建筑师法兰克.洛伊.莱特(Frank Lloyd Wright)所言:「人类在限制最大时兴建最宏伟的建筑。」(一定要看:成功者不是运气比较好)

 

更多 Google 思维的养成秘密,都在《Google 模式》
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